La décision salariale aux mains des salariés

Face au mécontentement des salariés au regard de leur salaire et des inconvénients des politiques salariales traditionnelles (épisode 1), certaines entreprises tentent de nouvelles approches. Une approche consiste à laisser les salariés décider de leur propre salaire — le sujet de cet article — et une autre consiste à organiser une grille salariale autour d’une formule objective (épisode 3).

Épisode 2 : La décision salariale aux mains des salariés

La pratique est née dans les années 1980 avec notamment Semco et Morning Star, deux entreprises pionnières de la libération des organisations du management pyramidal et véritables réussites économiques dans le domaine industriel pour la première et agroalimentaire pour la seconde.

La libération consiste à encourager l’horizontalité au sein d’une entreprise, à savoir renforcer les liens directs entre collaborateurs sans intermédiation hiérarchique.

Considérant la problématique du salaire, la philosophie pourrait être résumé ainsi : les salariés sont considérés comme des adultes qui prendront, au sujet de leur propre rémunération, une décision à l’équilibre de leurs intérêts personnels et de ceux de l’organisation.

La liberté des salariés est encadrée par une procédure que nous avons résumé en 4 étapes principales :

  1. Communication de toutes les informations financières qu’elles soient bonnes ou mauvaises. Le préalable indispensable à la responsabilisation des salariés est qu’ils comprennent les enjeux financiers et l'impact de leurs actions sur les résultats de l’entreprise.
  2. Proposition individuelle justifiée. Chaque salarié est invité à prendre en compte ses besoins, la situation du marché du travail, la situation des collègues et les capacités de l’entreprise.
  3. Avis des collègues. Une discussion en groupe est initiée au sujet des propositions individuelles. Ces groupes peuvent être l’entreprise complète, un groupe métier ou encore un comité spécialisé « rémunération ». Les avis peuvent aussi bien inviter à baisser la proposition initiale qu’à l’augmenter.
  4. Liberté de décision du salarié. L’avis du groupe est consultatif, la décision finale appartient au salarié.

Des variantes existent suivant les entreprises pour encadrer d’avantage la liberté et éviter les dérives potentielles.

Une condition d’ancienneté peut être émise comme chez Lucca qui l’a fixé à 3 ans. Cette durée  permettrait de vérifier que les salariés adhérent parfaitement aux valeurs de la société et de minimiser ainsi les risques de dérives.

D’autres entreprises, inspirées par la procédure de consultation obligatoire communément appliquée en entreprise libérée, vont admettre qu’il est possible de bloquer une proposition d’un salarié si elle met en péril des intérêts de la société.

Vous trouverez des procédures plus détaillées chez Lucca et Hanno.

Selon nous, la méthode présente des avantages suivants :

  • La responsabilisation des salariés. La confiance accordée est moteur d’attachement à l’entreprise : cela diminue le turnover et augmente la motivation et l’enthousiasme au travail.
  • La concrétisation des valeurs de l’entreprise. Recruter un candidat en lui annonçant qu’il pourra fixer lui-même sa rémunération est très attractif. Cette méthode permet d’illustrer comment l’entreprise fonctionne en interne et comment des valeurs telles qu’autonomie ou empowerment sont mises en oeuvre au quotidien.
  • La flexibilité. Les salaires peuvent librement évoluer en fonction des attentes de chaque salarié et candidat à recruter.
  • La satisfaction des employés. Par nature, il n’y a pas d’écart non justifié avec le marché du travail ou avec les collègues. Selon Lucca, « les salaires suivent les marchés mais sont en moyenne 3 à 4% plus élevés que si le PDG-fondateur les avait déterminés seul. En cas de changement de région d’habitation, ils diminuent eux-même leur salaire pour les ajuster à la vie locale ».
  • La satisfaction du management. Les managers n’ont plus à préparer les négociations sans fins, des justifications qui finissent d’ailleurs souvent par « ça vient du dessus, je n’ai pas les moyens de faire plus ! ». Ce gain de temps leur permet de se concentrer sur d’autres rôles à plus forte valeur ajoutée : gestion de l’organisation, formation, support aux évolutions de carrière, etc.
  • Une ambiance de travail assainie. La transparence étant la norme, on ne s’interroge plus sur le salaire des collègues, sur le pourquoi par exemple « la tech est mieux payée que nous les commerciaux ! ». Ici les justifications et remarques sont publiques, exit les rumeurs et passe-droits.

Certains questions restent néanmoins ouvertes :

La pression sociale est-elle une bonne source d’auto-régulation ?

L’argument négatif de la prime au bon négociateur que l’on retrouvait pour les politiques salariales reposant sur le management est ici tout aussi valable. Il faudra au salarié seulement être assez fort psychologiquement pour tenir sa décision face à un public plus large que le seul management. Frustrations et jalousies risquent de réapparaître contre ceux qui auront fait fi de la pression sociale.

Les personnes les plus humbles ou timides continueront à être moins payés que ceux qui ont un ego fort. Est-ce vraiment les egos que l’entreprise doit encourager ?

Comment évalue-t-on les compétences et la valeur des collègues ?

Transparence ne signifie pas objectivité. Si l’évaluation ne relève plus du management, elle reste bien présente et constitue en partie la « pression sociale » nécessaire à l’auto-régulation.

Faire des feedback négatifs même s’ils sont constructifs est difficile ; bon nombre de managers ou futurs managers expriment clairement leurs difficultés dans ce domaine et les formations pullulent sur internet. Un tel système repose donc sur une grande maturité de l’ensemble des employés mais également sur leur capacité à objectiver leurs feedback. Sauront-ils mieux le faire qu’un manager sans outils, encadrement par une grille de compétences ou formule objective les y aidant ?

Les charges financières personnelles doivent-elles être prise en compte pour justifier une augmentation ?

Un déménagement, un enfant, un crédit ou un divorce sont des charges qu’un salarié prend nécessairement en compte pour équilibrer son budget personnel. Ses charges justifient-elle pour autant un écart de salaire à compétences égales ? Là encore, un encadrement objectif peut s’avérer utile pour maintenir une équité sociale.

Quel temps accorder aux périodes d’augmentation ?

Si les employés gagnent du temps en ne cherchant plus qui gagne combien, la société ne risque-t-elle pas d’accorder trop de temps à une procédure qui implique l’ensemble des salariés lors des  différentes étapes : justifier de manière précise sa demande, discussion de groupe, avis argumentés des pairs, etc. ?

Peut-on se passer d’un des leviers de reconnaissance au travail ?

Un article de Welcome to the Jungle rappelle que le manque de reconnaissance est la première raison susceptible de nuire à l’engagement d’un collaborateur.

Si l’argent n’est pas le levier principal, les augmentations de salaire restent un moment particulièrement opportun pour féliciter un salarié qui s’est beaucoup investi ou qui a fortement progressé. Cette occasion n’existe plus dès lors que le salarié doit justifier de sa demande qui sera validée par défaut sauf objection.

Plus particulièrement pour les entreprises limitant le nombre de managers (dont un des rôles est de mettre en avant les compétences individuelles), il est essentiel de trouver d’autres occasions de reconnaître la valeur du travail fourni par chaque salarié.

Si les entreprises partisanes du modèle n’ignorent pas les problèmes qui peuvent surgir au fil de la croissance de l’entreprise ou du recrutement de nouvelles personnalités, la philosophie des entreprises libérées les invitent à ne pas les anticiper. Cela permet d’éviter toute complexification ou procédure inutile, les solutions ou amendements devront être trouvés seulement une fois le problème réellement survenu.

Aussi intéressante que soit cette vision, d’autres entreprises préfèrent une méthode plus à l’équilibre entre opacité et transparence ; nous étudierons la méthode qui limite tout pouvoir discrétionnaire qu’il soit entre les mains des managers ou des salariés dans le dernier épisode.


La meilleure politique salariale ?

Épisode 1 : La décision salariale aux mains des managers

Épisode 2 : Les salariés fixent eux même leur salaire

Épisode 3 : La décision salariale encadrée par une formule objective

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